集团人力资源管控之外派人员管理与激励

作者: 品牌快讯  发布:2020-02-02

  外派机制效能发挥的基础保障措施

  

  1、正确处理外派人员的人事关系与薪酬

  

  外派的人员的人事关系到底放在哪里?现在全中国大概已经得出,一个共同的一个概念,人事关系还是放在子公司里面比较好,过去有一种说法,就是干脆人事关系,放在总部里面,薪酬也从总部里发,所以他是领的是总部的薪酬,当然这个薪酬,是从子公司里来的,子公司把这个薪酬,交到总部来,总部再发给他,他的心就向着母公司,这也是一种处理,但这个处理日渐式微的,因为这个运作怎么都不成熟,怎么都不到位,除非你是准备拿来,彻底准备做来,一开始就说好的,这种董事、监事的津贴,是从子公司董事会来拿,他的额外的,如果他是兼职的话,那么津贴是从子公司拿,他的薪酬在母公司拿,这个是合理的,更多的已经慢慢想清楚了,放还是放到子公司里面去,但是考核,可能是在母公司人力资源部,或者考核委员会的麾下,一起来考核,或者是在母公司资产管理部,统一来考核外派人员,恐怕这样会更好,这是人事关系与薪酬的问题。

  

  2、推行优化轮岗制度

  

  外派人员一般会采取轮岗制度,因为轮岗解决了,外派过程里面的,很多很多问题,我们不忌讳的说,我们可以想尽一切的办法,让外派人员一直感受到,组织对他的关怀,对他的重视,一直对母公司,保持一个强大的忠诚度,这是我们想要说的,但事实上外派人员,在子公司里面运作过程里面,未免会涉足到,很深很深的一些环节里面去,所以母公司对他的影响,和他涉足很深的环节了以后,与子公司之间的,某些不可言传的,一种亲密关系,使得他很有可能守不住原则,我们说他未必一定会失节,但是他很可能,在一些原则性问题上,把握的没那么清晰,是常见的。

  

  所以对派出人员的轮岗制度,在很多集团里面,又是很重要的一项工作,比如说,财务人员财务总监的轮换,比如说董事、监事的、专职董事监事的轮换,都构成了一个有效的轮岗制度。

  

  但是必须知道,并不是每一个人都能轮岗,而且如果是产业型公司,涉足到要和当地打交道,要对机器设备,要对客户有纵深地了解,对当地的市场,有非常深的涉足的话,这样的一些老总们,这样的一些业务的负责人们,事实上是我们轮岗轮不了的,这是我们大家都必须清楚的,不能简单的用轮岗,来代替一切,而且不要简单的用轮岗,来解决所有的管理问题,很多公司外派人员管不好有众多的原因,但是简单化的试图用轮岗来解决所有问题,其实也是回避矛盾的一种。

  

  3、做好外派人员的职业发展规划

  

  另外一个要定期地把你派出的人,要像卫星一样收回来。集团公司经常会有一个疑问,为什么派到下面去的员工,过不久就会辞职? 这个结果肯定是你们不关心下去的这些人,这些人在你身边,因为你老总特别爱才,经常和年轻人谈心,一谈谈得好就给他一个官位,但是离开你的身边,得不到你太阳的光芒的照耀,职业生涯就断掉了,下面的人总觉得你是派来的钉子、间谍,他再傻也不会给派来人升职重用,所以派来的人职业生涯就断掉了,发展就受阻了,转念一想,总部也忘了我的存在,而且一代新人胜旧人,集团老总身边还围绕着那么多新人,他难得想起我来,想着想着这些人就辞职。

  

  因此,对于外派的人员,要关注他的成长,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。

  

  如果要保证外派人员对母公司的忠诚度,先要保证对他做一个很好的职业发展规划,就外派以后,做到什么层级了以后,要么把他提拔到子公司,领导人的岗位上,要么再把他,再升回到母公司里面来,扮演什么角色或岗位,你一开始就要给他,做好这样一个职业发展规划,使得他不留恋于在子公司里面,获得的某一个位置,使得他一开始就知道,下一步自己要走向哪里,如果能够把这样一个,职业发展规划做好的话,那么外派人员的忠诚度管理,又可以做到了。

  

  再往下就是外派人员的,履职态度和履职能力的管理,每年或每半年,我们要对外派人员,进行履职态度,和履职能力的管理,我们既要看看他履职能力,外派了以后,他能不能有没有能力,尽好他目前这个职责,我们还要考察他,他的履职态度怎么样,他是不是尽心尽力的,打好了自己的这份工,这些调查一完成我们就知道,八成这个人,我们对他管理慢慢到位了。

  

  最后,对于外派的人员,尤其是最后这个人回来了以后,要示范性地、象征性地给他一个空间,让人人都看到,给你吃了苦、受了累,派到边疆去了,派到穷困公司去了,派到亏损公司去了,回来的人,我们得到重用。

  

  另外一定要记住,资产管理部也好,或者是考核委员会也好,对外派人员每年或每半年,评价过以后,一定要出具一个,比较确切的发展建议,一方面知会告诉外派人员,我们对你的评价是什么,另外一方面,母公司的资产管理部,或考核委员会,对一个外派人员,下一步怎么发展,要得出一个,相对确切的一个结论,从而使得你下一步,人力资源的调配心中有数,做到这些以后,我们还要再回过头来,对外派人员的选拔培训,和任命做一个补偿,做一个补充,首先并不是每一个人,都适合于做外派人员。

  

  4、外派人员要给子公司进行价值创造

  

  外派人员,一般意义上,我们认为,如果到子公司里面去了以后,能够给子公司带去一个互补性的知识,换言之,这个外派人员去了以后,一下子能够做到,子公司做不到的事,这个外派人员就比较有效,在子公司里,也会获得较大的权威;

  

  比如说子公司在财务处理上,水平比较差,那么派去一个在财务管理上,相对比较厉害的外派人员,子公司在拓展国际市场上,不太有章法,我们派去这方面的,一个外派人员等等,所以尽可能考虑到,外派人员下去到,子公司里面以后,如何获得工作上的权威,如何获得子公司相应的拥戴,如果考虑到这点的话,外派人员的选拔,就有了一个基础,另外外派人员的选拔,还要考虑到他在母公司,哪些部门里面做过事,从国际范围里面来看的话,大公司都倾向于把在财务线上,在投资线上待过的人,派到子公司里面去,就能够起到更好的作用。

  

  5、人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀

  

  外派人员时千万要记住,一定应该由子公司董事会来任命,母公司通过影响子公司董事会,做出来的一个意见,但是一定应该由子公司董事会来任命,而不是母公司党组会,或董事会出具一个,兹任命某某为某某子公司,老总或财务总监,这个(实际上)是不合法的做法。

  

  那么把外派人员的,这个管理做好了以后,我们还要记住,为了持续地给外派人员,一个充电,让外派人员持续地感到,组织上对他的关怀和温暖,务必要做到经常把外派人员,能够叫回到总部来,开一些扩大会议,或者在公司开重要会议的,间隙里面,老总单独和他们座谈等等,老总见完书记见,书记见完副总见,部门长见,晚上有个接风宴,就持续让他有情感的纽带,包括出通知,发文的时候,在总部抄送那一栏里面,把他放在总部这里,他觉得非常温暖,总部还想着我,哪怕会议出席不了,通知的时候有个通知,他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会,但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。包括强化我们每次到子公司里面去做检核,做审计做调查的时候,派出的工作小组和外派人员之间有效的交流,对外派人员的管理,包括每半年或每一年的人力资源中心给子公司做继任计划的时候,尤其是对核心的外派人员的发展管理,这是关键中的关键。

  

  6,让制度做坏事,外派人员做好人。

  

  制度要制定严苛一点,人去了以后,可以卖几分面子。现在很多集团的制度,做得非常的人性,非常给面子,希望我派出去的董监高,与坏人坏事做斗争,这是最无耻的一种做法,就是陷董监高于不义,你要知道下去的人,除非你的心能像刀一样坚硬,像岩石一样冰冷,你天天和子公司经理层在一起,然后又做原则性的斗争,我不知道你是不是有一样坚强的心,一般人不可能有这么好的素质。要给人一个出卖制度,出卖原则的空间,出卖完了以后还能严格正义,因为制度做到120分了,他可以做20%的出卖。

  

  归纳起来,集团人力资源管控,必须要把握好外派人员的管控的十个要素------选拔、培训、任命,明晰责权利,人事关系与薪酬,绩效考核,激励,定期沟通与工作汇报制度,职业生涯规划,轮岗制度,尽职调查和审计和稽查。如果做到这些的话,人员外派工作就有了基本的章法。另外还要制定好,外派人员与我们母公司,资产管理部的定期沟通,他要定期有一个沟通,和工作汇报制度,定期要上来,进行一个履职汇报,我下去以后,做了些什么什么事,怎么做的,取得了什么成就等等,把这些工作建立起来了以后,我们还必须进一步的延伸,进行学习型董事会的建设。 (来源:博锐管理在线)

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