男装加盟商认为:分公司不及总代理

作者: 鞋业头条  发布:2020-01-16

  自2006年以后,当初被总部寄予厚望的这些分公司表现差强人意,绝大部分亏损严重,甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘,这也使得底下的加盟商们开始怀念起从前的代理商。作为福建某一线男装品牌在山东的加盟商,许先生对分公司也颇有微词。

分公司成立匆忙

  

  许先生认为,大部分男装品牌的分公司都是在省级代理商“停摆”而无奈之下成立,所在区域大多为经营不良或市场基础差的区域。分公司成立匆忙,筹备不足,没有任何成功模式借鉴,或规范的项目评估,为后来的运营埋下了极大的隐患。
“男装行业的分公司,几乎都是因为区域原有代理商不能或不愿继续经营,而由公司总部被动接手的。”许先生介绍说,真实的情况往往有两种:一是省代理商欠厂家货款数额巨大,该代理商已经无力偿还,或不愿现金偿还,于是厂家拒绝出货,代理商干不下去了,厂家成立分公司接手;二是同行在该省发展良好,而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后,代理商扛不住厂家的业绩重压,自动退出,厂家成立分公司接手。分公司一成立就面临病态的市场局面,可谓千疮百孔。

  

  “匆忙间,分公司缺乏对该区域市场的基本调研,不清楚原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等,更没有充分的筹备。”许先生认为很多分公司都根基不稳。

  

  分公司定位不明

  

  分公司和代理商在经营性质上是一致的,包括加盟政策、销售政策、市场推广等,因为都是按固定的中间利润核算,也就是说,只是运营主体和投资性质不同,但对于下游加盟商而言,二者并无分别。

  

  总部设立分公司,普遍将分公司定位为“二元结构”的利润单位,即总部用和代理商相同的折扣与分公司结算,赚取第一手的工业利润;然后分公司以投资者的身份,再赚取加盟商的利润。

  

  “这种方式看起来挺美。但年度独立投资回报的会计核算方式,将分公司推到一个非常尴尬的位置:发展为主还是盈利为主?如果是盈利为主,就出现了一个事实上的逻辑矛盾——同样的投资性质和会计核算方式,占据天时、地利、人和优势的代理商尚且不能支撑,分公司凭什么可以?”许先生认为分公司的销售能力并不比代理商强大。

  

  加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制(30%订金)、同样折扣和调换率——这种与代理商没有任何实质区别的分公司操作方式,在前期还可以让加盟商“意乱情迷”,然而经过一段时间后,他们发现分公司政策更死,反应更慢,程序更繁琐,效率更低,对自己零售的实际帮助更少。

  

  令总部苦不堪言的是,在以代理商销售为主导的系统中,分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致,否则影响代理商的操作,后果不堪承受。

  

  在这样矛盾的格局下,凭借品牌知名度和市场的先发优势,一二线品牌分公司的表现还能及格,三四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下,分公司就成了“王小二过年”,一年不如一年。

  

  “按比较优势定位,会影响周边代理商的经营;按单位利润导向定位,则直接束缚了分公司的发展。缺乏清晰明确的定位,运营模式怎么会有竞争力?更何谈事业型的团队建设?”许先生认为,在进退两难的矛盾和摇摆中,分公司正走向覆灭的边缘。

  

  分公司不如总代理操作灵活

  

  业界曾经有一种认识:总代理制好像是“资本主义”——以利润和金本位为主,分公司制好像是“社会主义”——以品牌和市场发展为主,所以,分公司一定比总代理操作的效果要好。

  

  事实证明,不论总代理也好,分公司也罢,其实始终都受一支无形的手在支配——“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。

  

  毋庸置疑,分公司具有相对完整的团队配置与分工,流程设计比较规范,拥有代理商无可比拟的资源配备,但在区域商业人脉与资源、快速决策、执行和团队主管的个人综合能力上,代理商则更胜一筹。因而在把握商机上,分公司显得“公式化”;在处理问题上,分公司显得“教条化”。在品牌不是特别强势的情况下,“麻雀虽小,五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍,绩效不理想,甚至是每况愈下。

  

  另外,财务管理是分公司管理的核心,在此基础上建立的整套管理模式比较严谨,固然可以防范诸多灰暗面,但在复杂多样的市场变化面前,显得“矫枉过正”,呆板有余,灵活不足,直接影响区域绩效。 (来源:《服装时报》)

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