经销商公司乱,乱在管理

作者: 行业观察  发布:2020-01-16

   【-营销案例】 华科商贸公司是2005年成立的,杨老板原来是做业务的,后来自己有了资金就自己跳出公司开了一个小型商贸公司。刚开始也就租用一间民房作为办公室,加上3个业务员,包括杨老板在内也就6个人。杨老板在销售方面确实很有能力,生意越做越好。不到二年就因业务需要增加了5个业务员,并搬进了一套200多平方米的写字楼,成了一个30多人的公司。产品市场行情非常不错,原以为现在的业绩会越来越好的。可问题却恰恰相反,人多了,终端导购人员的离职率也高了,送货经常不及时,导致投诉也多了!虽然销售业绩表面上也增加了近三倍,可是到年底清算营利却发现明显的少了,还不如前年。

  

   经销代理是一个营销流通中重要环节,也是进入门槛非常低的一个行业。一般说来,从事代理经销的商家既不需要什么专业知识,也不需要太大的资金投入。这就决定了在代理销售队伍中,总有那么一部分经销商素质非常低下。这种素质低下,还并不仅仅是指他们的文化程度,还包括道德修养,诚信度较低,惟利是图,管理混乱等。杨老板就属于典型的公司乱,乱在管理!在体制上,外壳是公司化,核心却是夫妻店。在决策上,经销商老板个人拍板,主观随意,由于公司化运作不彻底,经销商老板决策不讲程序,大小事都由自己说了算,而且经常是临时想起,马上决定,立即执行。在管理上,公司多头管理、血缘人际管理,由于老板现代经营管理意识不强,喜欢事必躬亲,经常一竿子插到底!其实经销商的管理是要管什么?无非就是管人,管事,管钱。分析杨老板公司二年来的发展过程,大概情况如下:

  

   一、没有完善的公司制度

  

   不少经销商老板,在创业阶段,一个人既是老板又是业务员还是驾驶员,送货收款都是自己亲自做,此时老板作为一个超级业务员角色,其工作重心是销售,在这个阶段,事必躬亲的老板熟悉了行业并积累了丰富的市场经验。但是,随着市场竞争环境日益激烈,公司规模日益扩大,在原来的操作模式下,老板分身乏术,公司想再迈前一步都难。激烈的竞争现实强迫老板自身要改变现状。而这时对老板来说,完成从业务员向市场组织者的转变,是其实现转型的第一步是非常艰难的。结果往往都是老板说了算,因为没有制定一套好的升迁奖惩制度。无论是业务员还是下面的导购员都没有良好的积极状态。结果好的员工没有留住,公司人员散漫。

  

   二、制度没有贯彻下去

  

   制度定好了,可杨老板的脑筋跟做销售一样转得特别的快,昨天刚把流程定下来通知出去,今天杨老板突然想起来了什么,又说不行得重新改。只要遇到销售方面的一些矛盾,就得以销售为主改流程,结果公司制度改到现在还在进行。公司的人心也在制度的改变中而变散了,管理制度成了一纸空文,导致朝令夕改,朝三暮四的闹剧总在公司内部上演。其实员工最发怵就是老板朝令夕改,很明显一个稳定的公司制度更容易得到员工的认同,增加员工的向心力,同时加上老板的言必行,行必果,公司制度的及时兑现往往更利于吸引优秀员工。因为无论老板当时把公司的前景描绘得多么美好,员工所有的工作都是围绕生存与自身发展这一最终落脚点,如果员工无公平的生存发展而言,那么所有的工作都只会是空中楼阁,员工忠诚度更是无从谈起。这方面的确需要经销商老板拿出实际的行动,避免空谈,在制订制度前一定要三思而行,然后不折不扣地把制度贯彻下去。

  

   三、老板的亲友团不少

  

   杨老板见到笔者就诉苦道:我感觉自己对员工不错,但为什么员工说我不守信用。相反总感觉得很多员工办事不放心,没有办法就请老婆及朋友到公司任职。结果导致一年不到,华科商贸公司杨老板的亲友团就来了7个,有做业务,也有在财务。只要他们一有事就到杨老板那里说情,结果所有的问题都是不了了知。公司其他人员的心态也就慢慢地变得不平衡,使公司内部没有了一个良好的工作环境。就笔者的了解,其实,华科公司给员工的待遇也不低,杨老板对员工也比较人性化。问题是在公司里,杨老板管业务,他让从来没有学过财务管理老婆管财务。加上公司创业时间不长,杨老板是开拓、发展型思维,而他老婆是守业、节约思维。由于没有彻底公司流程化,他老婆由主家的变成了主事的。因此,杨老板承诺员工的一些事,经常到亿老婆那里就会卡壳,即使业务经理按制度规定,履行程序报账,也要迁就他老婆的时间,一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账,致使员工报账要求爷爷告奶奶一般,上上下下都怨声载道,使得员工对杨老板的承诺也不再相信了。

  

   四、一竿子插到底管理

  

   公司虽然在快速成长,销量也在递增,人员也越来越多,杨老板越来越觉得自己在公司的重要性,越来越感觉得公司的事,没有经过自己的手不放心!结果杨老板在公司做什么事都喜欢事必躬亲,越俎代庖,一竿子插到底。虽然公司请来业务经理来帮助打理业务,但由于对业务经理放心不下,怕业务经理包藏祸心做不长,恐日后养虎遗患带走业务和客户,所以不敢放权,致使业务经理做事缩手缩脚,严重最最影响业绩。由于华科公司制度建设滞后和规范管理缺失,杨老板也不是按照责、权、利三者统一原则,目标到人、责任到人、结果到人,利用层级化、流程化、绩效化来管理,使得公司员工没有责任心,也没有成就感,普遍存在多一事不如少一事的心态。业务管理人员当和事老,工作应付。导购工作没人教导,没有终端标准要求,促销品也没人监督,业绩做好做坏一个样,只在哄好老板娘就行。最后工作出现问题,业务员之间互相推诿,没人敢承担责任。

  

   现在大家都说生意难做,市场竞争已经进入白热化状态。如何在千千万万家竞争对手中脱颖而出?是立场想成为优秀经销商值得深思的话题,虽然上述问题虽然是杨老板的个人情况,但也映射出中国很多经销商的内部管理的缩影。经销商公司乱,就乱在内部管理。经销商公司做大了,人多了,这管理方式也得改变了。不能再像以前那样,老板亲自跟进每一件事情,以发布口头指令管理众员工。在公司达到一定的规模以后,就得需要规章制度了,把管理工作系统化、标准化、流程化,公平的来对待被管理的员工,促进业务员发挥群体作用,增强导购员的归属感。只有公司管理内部不乱了,才能使企业增产增收!(-最权威最专业的鞋业资讯中心)

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